Hieronder vindt u een greep uit onze voorbeelden van financieel management uit de praktijk. Als lid van het Register Belastingadviseurs behandelen wij alle informatie vertrouwelijk. Daarom vindt u hieronder geen bedrijfsnamen, maar geanonimiseerde voorbeelden.
Klik op de kopjes hieronder voor meer informatie :
Hoe kun je van een verlieslatende activiteit een winstgevende activiteit maken?
Probleemstelling
Twee grote ondernemingen hadden ieder een productie voor eigen gebruik. Samen richtten ze een nieuw bedrijf op voor deze activiteit met de bedoeling deze dienst ook aan andere bedrijven aan te bieden.
De hoofdactiviteiten van de moeder-ondernemingen leverden zo veel winst op dat inzicht in winst of verlies van het nieuwe bedrijf niet uitmaakte. Zij hadden ook geen verstand van deze activiteiten. Door de uitsplitsing werd echter zichtbaar dat deze activiteit zwaar verliesgevend was. De administratie werd bovendien gevoerd door een persoon die niet vakkundig was. Na een half jaar werd de leidinggevende het puinruimen zat.
Op dat moment werd AB in Control ingeschakeld. Wij begonnen ermee de administratie te voeren op de juiste manier. Helaas bleef de onderneming verlies maken. Voor ons was dat een startpunt om onze kennis toe te passen.
De aanpak van AB in Control
We begonnen met de maandelijkse resultaten te analyseren en in te zoomen op de onderdelen. Wij maakten per soort activiteit een kostprijscalculatie: verbruik, machine-uur en manuren per eenheid. Vervolgens hadden we een begroting opgesteld. Periodiek bekeken we de resultaten en zochten naar de oorzaken/ het verhaal achter deze cijfers voor een verklaring waarom het een verlies was. Wat interessant was om te weten was: wat is je break-even point, bij welke volume draai je quitte?
We kwamen erachter dat de verliezen werden veroorzaakt door de kleine volumes per keer. Iedere keer dat er iets anders geproduceerd werd, moest de machine opnieuw ingesteld worden. Hierdoor stonden de medewerkers tijdens de omstelperiode een kwartier stil. Zo zijn we erachter gekomen dat voor kleine volumes de kostprijs anders opgebouwd moest worden om de loonkosten van wachtende medewerkers te kunnen dekken.
Wekelijkse managementrapportage
Nu zorgen we wekelijks voor een managementrapportage op maat. De directie heeft nu op totaalniveau een overzicht van wat de resultaten zijn en wat de verwachte resultaten zullen worden, inclusief de afwijking ten opzichte van de prognose. De leidinggevende van de productielijnen krijgen de resultaten te zien en hoe zijn productielijn het heeft gedaan ten opzichte van van de prognose. Zo kan hij wekelijks bijsturen.
Door inzicht in de kosten werd dit een winstgevende situatie.
Is uw onderneming explosief gegroeid, maar is de winst achtergebleven?
Probleemstelling
In een sterk veranderende markt hanteert een onderneming in handel scherpe tarieven. Door omstandigheden groeide het volume met een factor 20, terwijl de tarieven 1/3 zijn van wat zij voorheen waren.
Dat lijkt prachtig, maar het veroorzaakt ook problemen:
- Met dit messcherpe tarief zorgt iedere fout, ieder uitval of iedere afwijking voor een verlies. De kengetallen uit het verleden zijn niet meer geldig in deze nieuwe situatie. Zekerheden en inzicht dat vroeger bestond is verdwenen. De nieuwe prijs is gebaseerd op ervaringen uit het verleden en de begroting schetst een nieuwe situatie waar de ondernemer geen ervaring mee heeft.
- De goederen- en facturenstroom neemt ook navenant toe. Fouten, uitzoeken en herstel kosten veel tijd. Is de onderneming nog wel rendabel onder deze nieuwe omstandigheden? Aanvankelijk is de ondernemer vooral bezig met branden blussen en verliest de handel veel geld. Een deel van de reserves verdampt en de onderneming is niet onder controle.
Door de enorme schaalvergroting wilde men kostenreductie realiseren. Voorafgaande aan deze wijziging zat de onderneming tientallen jaren in rustig vaarwater. Elk klein verschil aan detail kon verklaard worden. Door de plotselinge explosieve groei (20 keer meer volume dan voorheen) werkten de vertrouwde processen niet meer.
In de nieuwe situatie is de vergoeding per eenheid 3 keer lager dan voorheen. Hiermee heeft de afnemer dus kostenreductie bereikt door schaalvergroting.
Wat betekende dit voor de betreffende onderneming? De prijs was nu messcherp. Dat klinkt goed, maar het hield in dat elke fout in het proces financieel zwaar werd gestraft. Als de stroom was uitgevallen en het productieproces een uur stil had gestaan, had dit de winst gekost van een week. Met de afgegeven prijs was dus de vraag ‘Is deze rendabel voor de onderneming?’ De prijs was gebaseerd op een begroting (aannames), voorafgaand aan een situatie waarmee men geen ervaring had. Dit liep niet als gewenst: er moest veel geld bij. Zo verdampte een flink deel van de reserves. Hiermee begon een nieuw avontuur.
AB in Control neemt controle over de situatie
Hoe krijg je deze situatie onder controle? Als eerste keek AB in Control naar de grootste afwijking ten opzichte van van de prognose: de loonkosten rezen de pan uit. Uit analyse bleek dat de prijs per uur weliswaar lager was dan begroot, maar dat het verwerkte volume per uur ook veel lager was dan begroot. Om het werk gedaan te krijgen, moet je dan dus meer mensen inzetten, tegen een hogere kostprijs.
Meten is weten
Om de loonkosten te kunnen te reduceren werden de prestaties per medewerker gemeten. Medewerkers die niet voldoende volume per uur verwerkten werden aangesproken. Daarnaast werd er gewerkt aan de optimale werkprocessen, door de werkvloer optimaal in te delen.
Maar ook nieuwe leveranciers veroorzaakten een enorme administratieve overlast: zo kostten facturen die niet klopten enorm veel tijd. Bij een leverancier behaalden wij een tijdwinst van ruim 1500 procent (!): het werk dat eerst 4 uur in beslag nam, kon na onze instructies binnen een kwartier gedaan worden.
De visie van AB in Control is werken aan structurele verbeteringen in plaats van brandjes blussen, juist als de druk hoog is en vooral wanneer de achterstanden groot zijn.
Zo hebben we een onderdeel dat normaliter 1 fte kost kunnen reduceren naar 0,3 fte (1,5 dag per week).
Daarna zijn we gaan inzoomen op goederenontvangst. Medewerkers werden op ons advies opgeleid om fouten te reduceren. Dit bespaarde veel geld. Had de medewerker in kwestie in de oorspronkelijke situatie alle schade zelf moeten vergoeden, dan had hij elke maand geld kunnen storten op de rekening van de onderneming.
Uw omzet loopt terug. Wat nu?
Probleemstelling
Een onderneming werd geconfronteerd met een teruglopende omzet als gevolg van de gewijzigde economische situatie. De omzet daalde de afgelopen jaren zelfs met 20%. Terwijl de omzet daalde, bleef de kostenstructuur bovendien ongewijzigd. Hierdoor kwam de onderneming financieel in de problemen.
AB in Control verschaft inzicht
De onderneming haalde AB in Control er bij om inzicht te krijgen in het op een verantwoorde manier reduceren van de kosten en deze op een gewenst niveau te brengen. Hier zagen wij bij een tweetal posten dat de kosten te hoog waren:
- De personeelsbezetting hebben we na een analyse weer optimaal gemaakt en
- de uitgaven op reclame zijn weer op een gezond niveau gebracht.
Het resultaat
Het eerste jaar na ons advies sloot deze onderneming al af met een bescheiden winst.
Het jaar daarop werd er weer winst gemaakt op het gewenste niveau. De ondernemer merkt dit vooral doordat de liquiditeitspositie weer goed is.
